प्रिय तैयार,
शुरू करने से पहले, यह याद रखना महत्वपूर्ण है कि कोई भी उन्हें मिलने वाले मुआवजे के "योग्य" नहीं है। यद्यपि कुछ लोगों को दूसरों की तुलना में अधिक भुगतान करने के कई कारण हैं, लेकिन दिए गए स्पष्टीकरण आमतौर पर बच्चे के गुब्बारे के रूप में आसानी से छिद्रित होते हैं।
यह औचित्य लें: "सीईओ अधिक पैसा बनाते हैं क्योंकि उनके कौशल वाले लोग दुर्लभ हैं।"
आधी हकीकत। लेकिन समाजशास्त्र में पीएचडी वाले लोग जिन्होंने एक दर्जन किताबें लिखी हैं, जो अपने क्षेत्र में ज्ञान को काफी उन्नत करते हैं, वे भी दुर्लभ हैं। हालांकि, वे कुछ भी नहीं बनाते हैं जो व्यवसाय में स्नातक या मास्टर डिग्री के साथ एक कॉर्पोरेट प्रशासक है।
यहाँ एक और उदाहरण है: मेरा अगला-द्वार पड़ोसी सूक्ष्म-कक्षीय इंजीनियर है (वह उपग्रहों को अंतरिक्ष में रखता है)। उनके पास पर्ड्यू (अंडरग्रेड) और एमआईटी (ग्रेड) से सूक्ष्म इंजीनियरिंग में डिग्री है। वह अत्यंत दुर्लभ और अत्यधिक कुशल है। फिर भी, वह कंपनी के वित्त के लिए जिम्मेदार आदमी की तुलना में कहीं कम पैसे वाले उपग्रह बनाता है।
इस बात को ध्यान में रखते हुए, ग्राहक-कर्मचारी कर्मचारियों की आपकी समस्या पर वापस जाते हैं, जो एजेंसी के कर्मचारियों की तुलना में अधिक पैसा कमाती है। एजेंसी के कर्मचारियों की तुलना में क्लाइंट-साइड श्रमिकों को भुगतान करने के लिए संभवतः दर्जनों तर्क हैं, लेकिन इसका मतलब यह नहीं है कि वे निष्पक्ष हैं - या आप यथास्थिति को चुनौती नहीं दे सकते हैं।
हर वार्ताकार की योजना अनुसंधान से शुरू होती है। यदि आपने मुझे एक सलाहकार के रूप में काम पर रखा है, तो मैं जानना चाहता हूं कि आप किस उद्योग में काम कर रहे हैं, ग्राहक पक्ष को एजेंसी की तुलना में अधिक मूल्यवान क्यों माना जाता है, चाहे आप इस क्षतिपूर्ति संरचना से कैसे सहमत हों, और यदि नहीं, तो क्यों नहीं।
इसलिए, थोड़ा शोध करें। क्लाइंट-साइड और एजेंसी-साइड मुआवजे के लिए वर्तमान बाजार का विचार प्राप्त करने के लिए GetRaised, Salary.com, या Glassdoor पर जाएं। इंटरनेट पर डेटा इकट्ठा करने के बाद, अपने वर्तमान नियोक्ता की दुकान पर निर्दोष पूछताछ करना शुरू करें, जिस तरह से यह राजस्व सृजन या "निवेश पर वापसी" (आरओआई) को मापता है। दूसरे शब्दों में, एक ओर आपके और आपके साथियों के वेतन के बीच संबंध और दूसरी ओर उत्पन्न राजस्व को निर्धारित करने का प्रयास करें।
फिर, एजेंसी के काम के बारे में समान जानकारी का पता लगाने का प्रयास करें। क्या भुगतान किए गए वेतन और राजस्व के बीच तर्कसंगत संबंध है? यदि नहीं (और अक्सर कोई नहीं होता है) तो क्षेत्र आपके लिए व्यापक है जो आपके मूल्य को आपके स्वयं के तर्क के आधार पर किसी एजेंसी को प्रदान करता है। यदि कोई संबंध है, तो यह ठीक है - आप केवल अपने साथियों से अधिक वितरण के रूप में किसी एजेंसी को अपने मूल्य को फिर से फ्रेम करना चाहते हैं।
उदाहरण के लिए (और मैं यहाँ धारणाएँ बना रहा हूँ - क्योंकि मुझे यकीन नहीं है कि आप किस उद्योग में हैं), मान लीजिए कि क्लाइंट-साइड का काम अधिक आकर्षक है क्योंकि आपको वर्तमान में व्यवसाय उत्पन्न करने की आवश्यकता है, कुछ ऐसी चीज़ों की ज़रूरत नहीं होगी एजेंसी के लिए करना। यदि ऐसा होता, तो मैं ग्राहक के पक्ष में आपके समय के परिणामस्वरूप व्यवसाय उत्पन्न करने की आपकी सिद्ध क्षमता के आधार पर बेहतर वेतन के लिए अपना तर्क देता।
किसी भी स्थिति में, आप वेतन अंतर के प्राथमिक कारणों पर ध्यान देना चाहते हैं। फिर, एजेंसी को अपने मूल्य को इस तरह से फिर से फ्रेम करें जो उत्पादकता में वृद्धि, कम ओवरहेड, या आपके द्वारा तैनात किए गए कौशल और क्लाइंट पक्ष पर काम करते समय आपके द्वारा बनाए गए नेटवर्क के परिणामस्वरूप व्यवसाय का विकास करता है। मुझे लगता है कि इस व्यवसाय के दोनों "पक्षों" पर आपका अनुभव आपके भावी नए नियोक्ता के लिए अद्वितीय मूल्य बनाता है। कई तरीके हैं जिनसे आपका मूल्य आपके अनुमानी साथियों से अधिक है।
अब, यहाँ कुछ अच्छी खबर है: आपको अनुसंधान के साथ इसे वापस करने की आवश्यकता नहीं है। प्रेरणा में केवल 1% अंतर है जब लोगों को एक निरर्थक कारण दिए जाने के बजाय एक अच्छा कारण दिया जाता है। (अप्रत्याशित रूप से, जब कोई कारण नहीं दिया जाता है, अनुपालन में 40% की गिरावट आती है।) दूसरे शब्दों में, "मानक क्या है" से अधिक भुगतान करने के लिए आपके तर्क में आपके उद्योग की क्षतिपूर्ति योजना की तुलना में कोई अधिक तार्किक अर्थ नहीं है। आपको बस खुद पर विश्वास करना होगा।
आपकी रणनीतिक वार्ता योजना में अगला कदम आपके वर्तमान मुआवजे के आधार पर एक मजबूत लंगर, या शुरुआती स्थान बनाना है। लेकिन पहले एंकरिंग पर एक शब्द। एक समुद्री लंगर अपने स्थान को स्थापित करने और धारण करने के लिए एक नाव के नीचे एक फर्म हुक स्थापित करता है। एक बातचीत लंगर एक समान तरीके से व्यवहार करता है - यह सौदेबाजी रेंज के आपके अंत के नीचे एक फर्म हुक सेट करता है। पूरे बातचीत सत्र में लंगर की दिशा में सौदेबाजी सत्र को चलाने के लिए एंकरिंग दिखाई गई है।
उस लंगर को उतने ही ऊंचे स्तर पर स्थापित करें, जो न केवल आपके सौदेबाजी करने वाले साथी को प्रभावित करे, बल्कि खुद को रियायतें देने के लिए या अपने नियोक्ता के साथ आगे-पीछे जाने के लिए भी जगह दे। क्योंकि अमेरिका की व्यावसायिक संस्कृति एक सौदेबाजी की संस्कृति नहीं है, व्यवसाय के लोग दो या तीन दौर की पेशकश और प्रति-प्रस्ताव के बाद असहज हो जाते हैं। आपकी सबसे अच्छी शर्त दो या तीन रियायतों की पहले से योजना बनाना है।
प्रभाव के सिद्धांत भी आपकी बातचीत की रणनीति में आते हैं। लोग इक्विटी में ग्राउंड किए गए तर्कों से बहुत प्रभावित होते हैं, और वे यथास्थिति से दृढ़ता से प्रेरित होते हैं। आपके वर्तमान वेतन के रूप में यथास्थिति को फ्रेम करें, न कि एजेंसी की ओर से आपके साथियों के वेतन के रूप में। इक्विटी के सिद्धांतों के लिए अपील करके इसे फिर से लागू करें: आप अपनी पुरानी नौकरी में थे, वैसे ही अपने नए काम में, उसी कौशल और अनुभव के साथ, आप जितनी मेहनत करेंगे। यह आपके नए नियोक्ता के लिए उन कौशलों और उस कम कीमत के अनुभव के लिए अनुचित होगा। सरल बयान जिसे आपको अधिक जिम्मेदारियों के बदले में कम भुगतान नहीं किया जाना चाहिए, आपके वर्तमान वेतन और लाभों के मौजूदा लंगर को मजबूत करने का एक शानदार तरीका है।
क्योंकि मुझे आपके उद्योग, नौकरी के कर्तव्यों और इसके बारे में बहुत कम जानकारी है, इसलिए मैंने आपके प्रश्न का उत्तर देने में बहुत अधिक अनुमान लगाया है। कृपया अधिक विवरणों की आपूर्ति करने के लिए फिर से लिखें यदि यह उत्तर आपके नए नियोक्ता को प्रदान करने में सक्षम मूल्य के लिए उचित मूल्य पर बातचीत करने में आपकी मदद नहीं करता है।
बातचीत के बारे में अधिक जानना चाहते हैं? शी नेगोशिएट में शामिल हों और शेरिल सैंडबर्ग के साथ टीटीएल लॉन्च चैलेंज के लिए लीड लें और अन्य बातचीत करने वाली महिलाओं को ऑनलाइन या शारीरिक रूप से एरिजोना विश्वविद्यालय में 19 फरवरी को नेतृत्व और आर्थिक कल्याण के लिए अपने तरीके से बातचीत करने के बारे में अधिक जानने के लिए।
