बातचीत को हलकों में जाने से कैसे रोकें

क्या आप कभी एक बैठक में बैठे हैं और सुनी है जबकि बातचीत हलकों में और चारों ओर चली गई? यह एक निराशाजनक अनुभव है - और यह कि कभी-कभी दोषपूर्ण निष्कर्ष की ओर जाता है कि चर्चा कार्रवाई के लिए एक बाधा है। बात करना संगठनों में अच्छे निर्णय लेने के लिए वास्तव में महत्वपूर्ण है, लेकिन आपको इसे सही करना होगा।

यहाँ इस बात पर चर्चा की जा रही है कि "अटक" - और आप इसके बारे में क्या कर सकते हैं।

यहाँ वास्तव में क्या हो रहा है?

वार्तालाप अक्सर हलकों में चलते हैं जब हर कोई अपनी राय की वकालत कर रहा होता है। कैच? ज्यादातर समय, लोग नहीं जानते कि यह क्या है जो वे असहमत हैं! आमतौर पर कहीं न कहीं गलतफहमी होती है, लेकिन सभी ने मान लिया है कि गलतफहमी वास्तव में राय का अंतर है। तब, कुंजी गलतफहमी को खोजने और सभी को एक ही पृष्ठ पर लाने के लिए है।

ऐसा करने के लिए, आपको थोड़ा समझना होगा कि हमारे दिमाग कैसे काम करते हैं। हमारे दिमाग तटस्थ तथ्यों को लेते हैं, और एक अवचेतन, प्रकाश-तेज प्रक्रिया के माध्यम से, उन्हें अर्थ देते हैं और उनके बारे में विश्वास बनाते हैं। वे विश्वास आमतौर पर हमारे मुंह से निकलते हैं जब हम तथ्यों पर चर्चा कर रहे होते हैं।

आइए इस शुरुआत की ओर चलें: हर दिन, हम सूचनाओं के साथ बम-विस्फोट करते हैं- जगहें, आवाज़ें, गंध, शब्द, रंग, और बहुत कुछ हमारे चारों ओर होता है, और हम अनजाने में चुन लेते हैं और क्या चुनते हैं, जबकि हम सब कुछ छानते हैं महत्वहीन हो। यह किस मनोवैज्ञानिक के रूप में पहली बार सामने आया है, जिसे क्रिस आरगीरिस ने "लैडर ऑफ इन्वेंशन" कहा था।

पीटर सेगेन के सौजन्य से, "द फिफ्थ डिसिप्लिन"

एक बार जब हम अपने डेटा का चयन करते हैं, तो हम यह अर्थ देते हैं कि हमारा व्यक्तिगत अनुभव और संस्कृति निर्धारित करती है, हम निष्कर्ष निकालते हैं, और यह एक "विश्वास है।" यह सीढ़ी का चरण है जिसे हम सभी समय-समय पर अटक जाते हैं और यह जब कोई वार्तालाप मंडलियों में हो रहा हो तो वह चरण है।

आप इसके बारे में क्या कर सकते हैं?

इस घटना को समझने के लिए यह सब ठीक है और अच्छा है, लेकिन एक बैठक में अपना हाथ बढ़ाते हुए और सभी को अपने निष्कर्ष की सीढ़ी नीचे चलने के लिए कहने से शायद बहुत मदद नहीं मिलेगी। तो, आप बातचीत को प्रभावी ढंग से कैसे आगे बढ़ा सकते हैं?

एक संगठनात्मक सलाहकार और सेंट्रल मिसौरी विश्वविद्यालय में प्रबंधन के प्रोफेसर डॉ। रे ल्युचेटफेल्ड के अनुसार, आप लोगों से उनके तर्क की व्याख्या करने के लिए कहते हैं - कभी-कभी उनके द्वारा उपयोग किए जा रहे शब्द की परिभाषा तक।

यह स्पष्ट करने के लिए, वह अपने दो छात्रों के बारे में एक सच्ची कहानी बताता है, जो एक दूसरे के साथ संघर्ष कर रहे थे, "जो" और "सैली।" सैली जो कक्षा में खराब मूल्यांकन कर रहे थे, इसलिए ल्युटेचफेल्ड ने उन दोनों के साथ बैठकर सैली से पूछा। उसने खराब मूल्यांकन क्यों किया। "हम कक्षा में जो सीख रहे हैं उसे लागू नहीं कर रहे हैं, " उसने जवाब दिया। जो ने जोर देकर कहा कि वह वास्तव में वह था जो वह कक्षा में सीख रहा था। "उसका मतलब है कि वह अपने पिता के व्यवसाय में संबंध बना रहा था, " Luechtefeld ने कहा। लेकिन सैली का मतलब है कि वह इसे कक्षा में लागू नहीं कर रहा था। "एप्लायसिंग" का अर्थ है उनमें से प्रत्येक के लिए अलग-अलग चीजें हैं, "ल्युचेटफेल्ड ने सीखा- और सभी क्योंकि उन्होंने उन्हें अपने मतभेदों का वर्णन करने के लिए चुनौती दी कि वे फलने-फूलने के बजाय लगातार बेकार रहें।

दूसरे शब्दों में, ल्युच्टेफेल्ड जानता है कि शक्ति असहमति के वास्तविक क्षेत्रों को बाहर लाने में निहित है - प्रत्येक पक्ष की तीखी धारणा या निष्कर्ष। “आपको कुछ ऐसा करना होगा जिसे हर कोई देख सके और उस पर सहमत हो सके। आप सीधे अवलोकन योग्य डेटा पर वापस जाते हैं, ”वह कहते हैं। और इसका उत्तर है: एक समर्थक की तरह हस्तक्षेप करने और बातचीत को पटरी पर लाने की कुंजी यह है कि आपके सहयोगियों ने अपने निष्कर्षों तक पहुंचने के लिए कौन से डेटा का उपयोग किया है, इस बारे में प्रश्न पूछें।

एक अन्य उदाहरण के लिए, मान लें कि आपकी टीम को सीईओ को ऑपरेशनल मेट्रिक्स के एक सेट की रिपोर्ट करने का काम सौंपा गया है, और आप अन्य विभागों से आवश्यक डेटा कैसे इकट्ठा करें, इस पर चर्चा कर रहे हैं। आपके सहयोगी स्टीव कहते हैं, "हमें केवल सभी विभागों के प्रबंधकों को बताना चाहिए कि हमें सीईओ से उनके लिए इस डेटा की आवश्यकता है।"

एक अन्य सहयोगी, वैलेरी कहते हैं, "हमने कोशिश की है कि पहले, प्रबंधकों ने कभी जवाब नहीं दिया।"

"हम पहले यह कोशिश नहीं की है - आप नहीं जानते कि वे क्या करने जा रहे हैं!" स्टीव कहते हैं।

वैलेरी जवाब "हाँ हमारे पास है! हमने इसे एक परियोजना के साथ आज़माया था जिसे हमने पिछले वसंत में किया था। हमने कभी कुछ वापस नहीं सुना। हमें उन संख्याओं को प्राप्त करने के लिए एक अलग रास्ता खोजना होगा जो हमें चाहिए। "

यह कई मिनट तक चलता है।

जब आप कदम रखते हैं और कहते हैं, "स्टीव, मुझे यकीन नहीं है कि मुझे पता है कि यह वही है जो आप प्रस्तावित कर रहे हैं। क्या आप बता सकते हैं कि हमें डेटा प्राप्त करने के बारे में कैसे जाना चाहिए? ”

स्टीव बताते हैं कि वह प्रत्येक प्रबंधक के साथ आमने-सामने मिलना चाहते हैं ताकि यह वर्णन किया जा सके कि डेटा की क्या आवश्यकता है। आपको वैलेरी के चेहरे पर एक भड़कीला नज़र आता है। आप कहते हैं, "वैलेरी, मैं समझता हूं कि आपको अतीत में अन्य विभागों से डेटा इकट्ठा करने में परेशानी हुई है। आप इसके बारे में पहले कैसे गए? ”

वैलेरी आह, "ठीक है, अतीत में हम प्रबंधकों के साथ आमने-सामने नहीं मिले। हमने उन्हें ईमेल भेजे और डेटा मांगा। ”

"मैं यह सुझाव नहीं दे रहा हूं कि" स्टीव कहते हैं, "मैं उनके साथ मिलना चाहता हूं और समझाता हूं कि हमें क्या चाहिए।"

देखा! वैलेरी स्टीव से जो कुछ भी प्रस्ताव कर रही थी, उससे कुछ अलग प्रतिक्रिया दे रही थी, फिर भी दोनों ने मान लिया कि वे एक ही बात पर चर्चा कर रहे हैं। प्रत्येक व्यक्ति को अधिक विशिष्ट बनाने के लिए कदम बढ़ाकर और पूछकर, आप वास्तविक डिस्कनेक्ट को खोजने और बातचीत को वापस ट्रैक पर सेट करने में सक्षम थे।

"डिस्कनेक्ट" हमेशा केवल एक प्रश्न के बाद सतह नहीं करेगा, इसलिए स्पष्टीकरण के लिए पूछते रहें। उत्तरों को ध्यान से सुनें, अधिक प्रश्न पूछें, और आवश्यकतानुसार दोहराएं। मुझ पर विश्वास करो, बाहर से ऐसा लगता है कि आप कमरे में सबसे बुद्धिमान व्यक्ति हैं, लेकिन यह समूह का थोड़ा सा समझदार है!

एक और भी अधिक सकारात्मक प्रभाव बनाना चाहते हैं? बातचीत बंद होने से पहले इस प्रक्रिया को याद रखें। जब आप अपना डेटा या राय बताते हैं, तो आप जो निष्कर्ष निकाल रहे हैं, उसके बारे में जितना संभव हो उतना स्पष्ट हो। अपनी मान्यताओं से अवगत रहें और जहाँ उपयुक्त हो, उन्हें विभाजित करें। Luechtefeld के ग्रेजुएट स्कूल में प्रोफेसर, डायना मैकलेन स्मिथ ने कहा कि अगर कोई बातचीत हलकों में चल रही है, तो इसका मतलब है कि हर कोई एक-दूसरे पर चिल्लाते हुए अपनी आस्था की सीढ़ी के शीर्ष पर खड़ा है। अब, आप जानते हैं कि उन्हें कैसे मदद करनी है।